Unsicherheiten in Lieferketten, Verwerfungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie globale Handelsbeziehungen zwingen Unternehmen zunehmend dazu, ihre Produktions- und Logistiknetzwerke anzupassen oder neu auszurichten. Die Gründe dafür sind häufig vielschichtig – die eine Ursache gibt es nicht.
Im Gespräch erläutern Thomas Jurgeleit & Michal Říha von der PROTEMA Unternehmensberatung GmbH, welche Dimensionen den Global Footprint bedingen, wie sich eine Strategie zum Umbau entwickeln lässt und welche Maßnahmen daraus abgeleitet werden können.
Was bedeutet die Globalisierung für die Wertschöpfung des Unternehmens und was ergibt sich daraus für den Global Footprint?
Thomas Jurgeleit: Die heutige Wertschöpfung von Unternehmen ist gekennzeichnet durch internationale Logistiknetzwerke und Produktionsverbunde, Standorte in verschiedenen Ländern und weltweite Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Diese sind durch wirtschaftliches Handeln und Kosteneffekte geprägt und hinterlassen unweigerlich auch umweltbezogene Spuren. Um den Global Footprint eines Unternehmens zu bewerten und auszurichten, müssen die verschiedenen Aspekte betrachtet, analysiert, ständig überprüft und bewertet sowie mit entsprechenden Maßnahmen gestaltet und angepasst werden.
Welche Aspekte und Dimensionen umfasst der Global Footprint?
Michal Říha: Darunter fallen zunächst die Unternehmensstrategie, das Produktportfolio, die Vertriebsseite mit Blick auf die Versorgung der Märkte und Kundenstrukturen sowie das Produktions- und Liefernetzwerk. Externe Einflussfaktoren spielen ebenfalls eine Rolle. Zu nennen sind beispielsweise sozio-ökonomische Trends, die groß- und regionalpolitische Lage, die Zoll- und Steuersituation, gesetzliche Bestimmungen, Auflagen zur CO2-Neutralität, Handelsabkommen und die Verfügbarkeit von bestimmten Komponenten und Beschaffungsumfängen. Diese wirken sich auf das Produktportfolio, die Lieferfähigkeit und die Verfügbarkeit der Produkte maßgeblich aus.
Betrachten wir das Wertschöpfungsnetzwerk eines Unternehmens: Inwiefern wirken sich die einzelnen Standorte und deren Vernetzung auf den Global Footprint aus?
Thomas Jurgeleit: Im Wertschöpfungsnetzwerk bestimmen die Anzahl und strukturelle Vernetzung der einzelnen Werke, die Ausprägung von Kompetenzen und die Verteilung der Wertschöpfung sowie die Standortwahl den Global Footprint maßgeblich. Hier stellt iersich zum Beispiel die Frage, welche Rolle die bestehenden Werke und Standorte im Netzwerk haben: Gibt es ein Leitwerk mit Dependancen im Ausland? Oder handelt es sich ein Satellitenwerk mit marktnahen Montageumfängen? Oder hat das Unternehmen ein Kompetenzcenter an einem neuen Standort? Oder soll ein kundennaher Standort im Sinne von Nearshoring etabliert werden? Zudem müssen auch Leistungsindikatoren der Märkte, also Lieferzuverlässigkeit, Servicelevel, Versorgungssicherheit, Flexibilität sowie die Kostensituation betrachtet werden.
Um den Global Footprint eines Unternehmens zu bewerten und auszurichten, müssen die verschiedenen Aspekte betrachtet, analysiert, ständig überprüft und bewertet sowie mit entsprechenden Maßnahmen gestaltet und angepasst werden.
Wie erfolgt die Optimierung des globalen Netzwerks?
Michal Říha: Zunächst wird die Unternehmensstrategie evaluiert und das Leitbild abgeleitet oder angepasst. Die Optimierung des globalen Netzwerks erfolgt dann in drei Phasen: Zunächst in der strategischen, dann in der taktischen und final in der operativen Phase.
Fangen wir mit der strategischen Phase an: Was beinhaltet sie?
Michal Říha: In der strategischen Phase wird das Produktportfolio zusammen mit der Beschaffungsstrategie, der Produktstrategie und Verkaufsstrategie analysiert. Auf der Verkaufsstrategie-Seite werden den Produktgruppen die Absatzmärkte und -kanäle zugewiesen und die Anforderungen an Produkt, Service und Belieferung bewertet. Anschließend wird die Produktionsstrategie analysiert, dann der Beschaffungsbereich. Zum Teil lassen sich hier schon mögliche Quick-Wins identifizieren und zur Umsetzung bringen. Alle Maßnahmen, die bei der Verbesserung des globalen Netzwerks identifiziert werden, werden im Projektprogramm aufgenommen, um ein entsprechendes Projektcontrolling mit Härtegradmessung aufzusetzen. Maßnahmen können zum Beispiel die Integration neuer Lieferanten oder Prozesse, die Automatisierung der Produktion oder auch Veränderungen im Vertriebsnetzwerk bedeuten. Zudem sind hier auch die Digitalisierung der Lieferketten sowie Tracking und Sourcingaktivitäten zu berücksichtigen.
Wie geht es dann auf der taktischen Ebene weiter?
Thomas Jurgeleit: Auf der taktischen Ebene wird die zuvor erstellte Studie mit dem Zielbild übereinandergelegt. Dabei wird im Rahmen einer Fit-Gap-Analyse geprüft, inwieweit das Produktions- und Logistiknetzwerk vom zukünftigen Zustand abweicht. Auf der Markt- und Kundenseite werden Zukunftstrends, neue Technologien und somit die Auswirkungen auf das Produktportfolio geprüft. So ergeben sich Veränderungen, die sich auf das Produktportfolio in bestimmten Kundensegmenten auswirken und einen Einfluss auf das Beschaffungs- und Produktionsnetzwerk haben. Als Handlungsfeld lässt sich die Ausrichtung des Produktspektrums ableiten – allerdings müssen die Auswirkungen auf die Produktions-, Lieferanten- und Kundenseite ermittelt werden. Dabei werden verschiedene Szenarien hinsichtlich Lokation und Anzahl der Standorte, Position der Produktions- und Logistikstandorte, Verteilung der Kompetenzen, Zuordnung von Wertschöpfung und Produktionsvolumen zu den Standorten in Betracht gezogen. Es erfolgen eine Bewertung von Vor- und Nachteilen der Szenarien und vor allem die Bewertung auf Basis von Business Cases sowie eine Prüfung von verschiedenen Eintrittsszenarien.
Was geschieht anschließend auf der operativen Ebene?
Thomas Jurgeleit: Auf der operativen Ebene wird die Transition-Roadmap – der Veränderungsfahrplan mit den entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen – für das Zielbild, für den jeweiligen Standort und für das Netzwerk gemäß der Global-Footprint-Strategie erstellt. Im Scope stehen häufig folgende Stoßrichtungen mit den entsprechenden Handlungsfeldern: Benchmarking und Suche nach einem neuen Standort, Entwicklung eines neuen Standorts, Optimierung eines bestehenden Standorts, Verlagerung von Funktionen, Prozessen oder eines gesamten Standorts, Nutzung der freiwerdenden Ressourcen und Flächen, das Right- oder Downsizing eines oder mehrerer Standorte. Zusätzlich zur Umsetzungsstrategie wird ein Projektierungsprogramm aufgestellt. Bei diesem wird jede Maßnahme beschrieben und hinsichtlich der positiven Effekte – beispielsweise Erlöse – und negativen Effekte – zum Beispiel Investitionen – bewertet. Außerdem werden ein Zeitplan erstellt, Umsetzungsschritte definiert und eine Härtegradlogik für das Tracking hinzugezogen.
Warum sollten Unternehmen für den Umbau des Global Footprint auf externe Expertise setzen?
Die Strategie zum Umbau des Global Footprint zu entwickeln und die abgeleiteten Maßnahmen umzusetzen ist sehr komplex, deshalb sollten Unternehmen dies nicht im Alleingang in Angriff nehmen. Es ist ratsam, externe Expertise von Beginn an hinzuziehen. Das Benchmarking zu anderen oder ähnlichen Unternehmen oder Branchen kann andere Sichtweisen erzeugen und ist als Vergleich und um seine eigene Position zu bewerten notwendig. Zudem ist die Best Practice Expertise für die Positionierung, Erstellung bzw. Ausrichtung des Zielbildes und für die Bewertung der Maßnahmen, sowie als Erfahrung bei der Ausgestaltung unter Berücksichtigung der Komplexität der Einflussfaktoren auf den Global Footprint sehr hilfreich.
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