Digitalisierung, KI, Nachhaltigkeit, neue Geschäftsmodelle und organisatorischer Wandel: In vielen Unternehmen wächst die Zahl paralleler Veränderungsvorhaben schneller als die Fähigkeit, sie tatsächlich umzusetzen. Dr. Jörg Pirron, Geschäftsführender Gesellschafter der PROTEMA Unternehmensberatung, und Tanja Wallmeier, Geschäftsführerin von LOPREX, erläutern im Interview, warum Transformation nicht an mangelndem Veränderungswillen, sondern häufig an fehlender Priorisierung scheitert, wie Unternehmen ihre Veränderungskapazität realistisch einschätzen können und weshalb Führung und Beteiligung mindestens ebenso wichtig sind wie Projektpläne und Budgets.
Unternehmen stehen heute unter enormem Transformationsdruck. Kann man überhaupt zu viel verändern?
Dr. Jörg Pirron: Man kann definitiv zu viel gleichzeitig verändern. Das Problem ist selten, dass die einzelnen Vorhaben nicht sinnvoll wären. Ein neues ERP-System kann sinnvoll sein, ebenso eine Digitalisierungsinitiative, ein Effizienzprogramm oder die Weiterentwicklung der Organisation. Kritisch wird es, wenn all diese Themen gleichzeitig dieselben Menschen, Budgets und Entscheidungsressourcen benötigen.
Dann entsteht eine paradoxe Situation: Das Unternehmen möchte schneller werden, aber die Vielzahl der Initiativen verlangsamt die gesamte Organisation. Entscheidungen dauern länger, Projekte konkurrieren miteinander und auch das Tagesgeschäft leidet.
Tanja Wallmeier: Und irgendwann verändert sich auch die Haltung der Mitarbeitenden. Wenn alle paar Wochen die nächste Initiative angekündigt wird, ohne dass vorherige Veränderungen wirklich abgeschlossen oder im Alltag angekommen sind, entsteht Skepsis. Dann hören Menschen zwar noch zu, warten aber innerlich erst einmal ab, ob dieses Projekt überhaupt Bestand haben wird.
Transformation ist auch eine Kapazitätsfrage
Warum fällt es Unternehmen so schwer, diese Überlastung frühzeitig zu erkennen?
Tanja Wallmeier: Weil Projektkapazität häufig anders betrachtet wird als operative Kapazität. Im Tagesgeschäft ist relativ klar, wer welche Aufgaben übernimmt. Transformation wird dagegen oft zusätzlich verteilt: Eine Führungskraft oder ein Fachexperte soll das Projekt neben seinen normalen Aufgaben mittragen.
Das funktioniert vielleicht für einzelne Themen. Wenn dieselben Schlüsselpersonen aber gleichzeitig in mehreren Projekten benötigt werden, entsteht eine strukturelle Überlastung.
Dr. Jörg Pirron: Deshalb sollte Veränderungskapazität genauso bewusst geplant werden wie Produktionskapazität. Ein Unternehmen würde auch nicht fünf neue Produkte gleichzeitig einplanen, wenn die vorhandenen Maschinen nur drei bewältigen können. Bei Transformationsprojekten wird diese Logik erstaunlicherweise häufig ignoriert.
Priorisieren heißt nicht, weniger ambitioniert zu sein
Wird eine Entscheidung gegen parallele Projekte nicht schnell als mangelnde Geschwindigkeit interpretiert?
Dr. Jörg Pirron: Das ist ein häufiges Missverständnis. Priorisierung bedeutet nicht, weniger erreichen zu wollen. Im Gegenteil: Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein anspruchsvolles Ziel tatsächlich erreicht wird.
Die entscheidende Frage lautet nicht: Wie viele Projekte können wir starten?
Sondern: Welche Vorhaben bringen uns dem strategischen Ziel am stärksten näher, welche hängen voneinander ab und in welcher Reihenfolge entfalten sie die größte Wirkung?
Wenn Unternehmen diese Fragen beantworten, entsteht aus einer Sammlung von Projekten eine Transformationslogik.
Tanja Wallmeier: Außerdem erzeugen sichtbare Erfolge neue Energie. Wenn ein Vorhaben konsequent umgesetzt wird und Mitarbeitende erleben, dass sich dadurch tatsächlich etwas verbessert, steigt die Bereitschaft für den nächsten Schritt. Zehn halbfertige Projekte erzeugen dagegen selten Motivation.
Eine klare Richtung schützt vor Aktionismus
Wo sollte die Priorisierung beginnen?
Dr. Jörg Pirron: Bei der Unternehmensstrategie. Transformation darf kein Selbstzweck sein. Jedes größere Vorhaben sollte einen nachvollziehbaren Beitrag zu einem strategischen Ziel leisten.
Daraus lässt sich dann bewerten, was besonders dringlich ist, wo Abhängigkeiten bestehen und welche Maßnahmen überhaupt Voraussetzungen für andere Projekte schaffen. Manche Vorhaben sind sogenannte Enabler. Ohne sie lassen sich spätere Schritte gar nicht sinnvoll umsetzen.
Tanja Wallmeier: Für die Menschen ist diese Klarheit ebenfalls entscheidend. Mitarbeitende wollen verstehen, warum gerade dieses Projekt jetzt Priorität besitzt und weshalb ein anderes Thema später folgt. Eine nachvollziehbare Reihenfolge schafft Orientierung und reduziert das Gefühl, ständig wechselnden Managementmoden ausgesetzt zu sein.
Führung muss auch Nein sagen können
Welche Verantwortung trägt dabei die Führung?
Tanja Wallmeier: Eine sehr große. Gute Führung in Transformation bedeutet nicht nur, neue Themen anzustoßen. Sie bedeutet auch, Grenzen zu setzen und zu entscheiden, was gerade nicht gemacht wird.
Das ist manchmal schwieriger als ein neues Projekt zu starten. Denn für nahezu jede Initiative gibt es gute Argumente und engagierte Befürworter. Führung muss trotzdem Prioritäten setzen und diese nachvollziehbar vertreten.
Dr. Jörg Pirron: Dazu gehört auch die Bereitschaft, Ressourcen tatsächlich freizumachen. Wenn ein Projekt strategisch wichtig ist, kann man nicht gleichzeitig erwarten, dass alle Beteiligten ihr bisheriges Tagesgeschäft unverändert weiterführen.
Ein Projektauftrag ohne verfügbare Kapazität ist letztlich nur eine Absichtserklärung.
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Change Fatigue beginnt lange vor offenem Widerstand
Woran lässt sich erkennen, dass die Organisation bereits zu viel Veränderung verkraften muss?
Tanja Wallmeier: Das zeigt sich oft zunächst sehr unspektakulär. Meetings werden häufiger verschoben, Entscheidungen bleiben länger liegen, dieselben Schlüsselpersonen sind permanent überbucht. Irgendwann werden Zeitpläne regelmäßig angepasst und Projektteams verlieren an Energie.
Später kommen deutlichere Signale hinzu: sinkende Motivation, Zynismus oder Aussagen wie „Das wird sowieso wieder geändert“. Dann ist Change Fatigue bereits weit fortgeschritten.
Dr. Jörg Pirron: Auch operative Kennzahlen können Hinweise liefern. Wenn Transformation gleichzeitig mit steigenden Fehlerquoten, schlechterem Service oder wachsendem Krankenstand einhergeht, sollte das Management prüfen, ob die Organisation über ihre Belastungsgrenze hinausgeht.
Kommunikation ersetzt keine Beteiligung
Reicht bessere Kommunikation aus, um Akzeptanz zu schaffen?
Tanja Wallmeier: Nein. Kommunikation ist notwendig, aber Beteiligung ist etwas anderes. Mitarbeitende nur darüber zu informieren, was entschieden wurde, macht sie noch nicht zu Beteiligten.
Entscheidend ist, früh zu klären, welche Gruppen wie stark von einer Veränderung betroffen sind und an welchen Stellen sie sinnvoll eingebunden werden können. Das kann über Workshops, Pilotgruppen oder Change Agents geschehen.
Menschen unterstützen Veränderungen deutlich eher, wenn sie nicht nur verstehen, warum etwas geschieht, sondern auch erleben, dass ihre praktische Erfahrung berücksichtigt wird.
Dr. Jörg Pirron: Gerade operative Mitarbeitende sehen häufig sehr früh, wo ein theoretisch gutes Konzept im Alltag Probleme verursachen könnte. Dieses Wissen nicht zu nutzen, wäre auch aus wirtschaftlicher Sicht fahrlässig.
Warum Change-Management kein Zusatzbudget ist
Bei Kostendruck wird Change-Management trotzdem häufig zuerst reduziert. Warum?
Tanja Wallmeier: Weil sein Nutzen weniger unmittelbar sichtbar ist als beispielsweise eine technische Investition. Man kann relativ präzise berechnen, was eine neue Maschine kostet. Schwieriger ist es, im Voraus zu beziffern, was mangelnde Akzeptanz kosten wird.
Die Kosten werden meistens später sichtbar: Prozesse werden nicht konsequent genutzt, es entstehen Umgehungslösungen, Projekte verzögern sich oder die erwarteten Effekte treten nicht vollständig ein.
Change-Management ist deshalb kein Wohlfühlprogramm. Es beeinflusst unmittelbar, ob eine Investition ihre Wirkung erreicht.
Dr. Jörg Pirron: Letztlich geht es um Umsetzungssicherheit. Ein technisch hervorragendes Transformationskonzept hat keinen Wert, wenn es nicht in der Organisation funktioniert.
Menschen brauchen Zeit, Neues einzuüben
Warum reichen klassische Schulungen häufig nicht aus?
Tanja Wallmeier: Weil Lernen kein einmaliges Ereignis ist. Eine Schulung kurz vor dem Go-live kann Wissen vermitteln, aber noch keine Routine erzeugen.
Menschen benötigen Möglichkeiten, neue Prozesse oder Werkzeuge auszuprobieren, Fragen zu stellen und Erfahrungen zu sammeln. Deshalb sind begleitende Trainings, Coaching, Support und Feedbackschleifen so wichtig.
Besonders wirksam wird Veränderung, wenn Mitarbeitende den persönlichen Nutzen im Alltag erleben. Dann entsteht aus einer Vorgabe schrittweise eine neue Arbeitsweise.
Welche Rolle spielt eine übergreifende Kommunikation, wenn zahlreiche Veränderungsprojekte zusammenkommen?
Tanja Wallmeier: Eine sehr wichtige. Einzelne Projekte kommunizieren häufig jeweils ihre eigenen Ziele und Botschaften. Für Mitarbeitende entsteht dadurch schnell ein fragmentiertes Bild.
Besser ist eine gemeinsame Change Story: Wo wollen wir als Unternehmen hin? Warum sind diese Veränderungen notwendig? Wie hängen die einzelnen Schritte zusammen?
Die Kommunikation kann anschließend für unterschiedliche Zielgruppen angepasst werden, aber die grundlegende Geschichte sollte konsistent bleiben.
Dr. Jörg Pirron: Damit wird auch deutlich, dass Transformation kein zufälliges Nebeneinander einzelner Projekte ist. Die Mitarbeitenden erkennen eine Richtung – und genau diese Orientierung ist in Phasen hoher Veränderung besonders wichtig.
Wann eine zentrale Transformationssteuerung sinnvoll wird
Brauchen Unternehmen dafür zwangsläufig eine eigene Organisationseinheit?
Dr. Jörg Pirron: Nicht zwangsläufig. Das hängt stark von Anzahl und Komplexität der Vorhaben ab. Wenn viele strategische Projekte gleichzeitig laufen, kann eine zentrale Steuerung jedoch sehr hilfreich sein.
Sie schafft Transparenz über Ressourcen, Abhängigkeiten, Meilensteine und Risiken und ermöglicht dem Management, Konflikte frühzeitig zu erkennen.
Tanja Wallmeier: Entscheidend ist, dass eine solche Einheit nicht nur Tabellen pflegt. Eine wirksame Transformationssteuerung betrachtet auch die Belastung der Organisation, Kommunikationsbedarfe und Auswirkungen auf verschiedene Zielgruppen. Es geht nicht nur darum, ob ein Projekt terminlich im Plan liegt, sondern ob die Organisation die Veränderung tatsächlich aufnehmen kann.
Welche Rolle können externe Beraterinnen und Berater dabei spielen?
Tanja Wallmeier: Eine externe Perspektive hilft zunächst, die Gesamtsituation neutral zu betrachten. Intern besitzt jedes Projekt seine eigene Bedeutung und eigene Fürsprecher. Von außen lässt sich leichter hinterfragen, welche Vorhaben wirklich priorisiert werden müssen und wo Abhängigkeiten bestehen.
Unsere Rolle kann dabei sehr unterschiedlich sein – von der Portfoliosteuerung über Moderation und Coaching bis zur Entwicklung von Kommunikations- und Beteiligungsformaten.
Dr. Jörg Pirron: Das Ziel sollte jedoch niemals sein, dauerhaft eine zusätzliche externe Steuerungsebene zu schaffen. Gute Beratung befähigt die Organisation, ihre Transformation zunehmend selbst zu steuern.
Fazit: Transformation gelingt, wenn weniger Projekte gleichzeitig laufen und der Fokus stärker auf der Umsetzung liegt.
Bei einer sehr vollen Transformationsagenda kommt es vor allem auf eines an: Transparenz schaffen und konsequent priorisieren. Denn nicht jedes sinnvolle Projekt muss gleichzeitig umgesetzt werden, betont Dr. Jörg Pirron.
Dabei darf die Belastbarkeit der Mitarbeitenden nicht aus dem Blick geraten. Sie sollte genauso ernst genommen werden wie Budget und Zeitplan, ergänzt Tanja Wallmeier. Denn Transformation kann nur dann nachhaltig gelingen, wenn eine Organisation die Veränderungen tatsächlich aufnehmen und in ihrem Arbeitsalltag verankern kann.
Weniger parallele Initiativen bedeuten daher keineswegs weniger Veränderung. Im Gegenteil: Sie schaffen Raum für mehr Fokus, eine höhere Umsetzungskraft und letztlich mehr Wirkung.
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Gemeinsam stärker in der Transformation
LOPREX ist Teil der PROTEMA Gruppe und ergänzt deren Beratungskompetenz um umfassende Expertise in Change- und Personalmanagement. Gemeinsam verbinden PROTEMA und LOPREX fachliche Transformation mit der notwendigen Veränderungsbegleitung – von der strategischen Ausrichtung bis zur nachhaltigen Verankerung in der Organisation.
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